Проявления признаков
Как могут проявляться признаки в реальных ситуациях, например в работе коллектива? Давайте от теории перейдем к практическим примерам, чтобы усвоить все вышеописанное.
Пример 1: Полиграфия
Менеджер Ксюша — тактик, объективист, деклатим, иррационал, результатор
Заказчик Людмила — тактик, субъективист, деклатим, рационал, результатор
Людмила обратилась в полиграфию, что бы заказать печать новогодних календарей для своей компании. По итогу просчётов оказалось, что тираж нужен маленький, бюджет очень ограничен, но результат должен быть яркий, броский, «по-богатому», и что бы было понятно чем занимается компания. В итоге выбрали один вид календарей и начали разработку макета. Тут-то и началось веселье.
ТЗ было подано в виде «Ну, по центру поставьте коня или машину, сверху большие цифры, а снизу логотипы наших партнёров». Дизайнер приступила к работе, промежуточный вариант был выслан заказчику на утверждение. Ответ пришел спустя два дня (хотя ранее заказчики сами торопили со сроками). Увидев его, у менеджера и дизайнера волосы встали дыбом — им прислали отсканированную ч\б распечатку макета, на которой ручкой были сделаны пометки, где и что исправить. Письма с прописанными правками не прилагалось, объяснения давались по телефону в духе:
— Ксения, мы вам тут вот правочки прислали. Вот там откройте картинку и видите, ручкой обведено кружочком, вот там всё написано, я вам сейчас всё по телефону быстренько расскажу, а вы дизайнеру передайте, вы же всё запомните. Вот там надо сделать красный краснее, буквы худее и меньше, но с жирной обводкой золотистой, коня замените на машину, а то не понятно чем занимается компания, но так что бы конь там тоже был — это же год коня всё-таки. И логотипчики вставьте поменьше, чтобы все влезли, их там много…
— Людмила, простите, но правки нужно присылать в письменном виде, что бы я могла переслать письмо дизайнеру — у него не один проект, и он просто физически не сможет держать в голове все правки ко всем заданиям. А логотипчики нужно прислать в векторе, у вас же они есть? Иначе дизайнеру придётся их отрисовывать.
— Ну нет, писать все правки по пунктам долго и не понятно, вы лучше переспросите где вам не понятно, и я всё расскажу. Лучше долго, но лучше, ведь так, у нас же одна цель — сделать календарик красивым, правда? А логотипчики… ну я только такие картинки нашла, поищите у них на сайтах может быть, или пусть дизайнер нарисует, если не найдёте.
— Передавать правки устно будет ещё непонятнее — я передам ваши слова, с моих слов дизайнер поймёт вообще по-третьему, и в итоге работа затянется. Нужна конкретика. Отрисовка логотипчиков вручную будет оплачиваться дополнительно, подсчёт вышлю в письме.
— Ну тогда давайте я вам буду говорить, а вы записывать, а потом просто покажете дизайнеру записи с той картинкой на которой всё отмечено, которую я вам присылала. А почему дополнительной денежкой? Мы с вами считали дизайн и вы назвали сумму, а теперь, оказывается, ещё за что-то платить надо, странно как-то… — менеджер не получила конкретики, заказчик получила ряд вопросов не вписывающихся в её понимание.
— А давайте всё-таки сделаем так как обсуждалось при принятии вашего заказа в работу, и вы вышлете правки в тексте. А дополнительня плата — за дополнительную работу дизайнера, ведь при первоначальном просчёте мы учитывали только макетирование календаря, без отрисовки логотипов ваших партнёров.
Нервы потихоньку начинали сдавать, кружение вокруг да около — надоедать, вечерело и очень хотелось принять в работу хотя бы один пакет правок. Уже любой ценой, лишь бы завершить разговор. Правки в тексте были всё-таки выбиты (следующие правки всё-равно пришли на отсканированной распечатке, и разговор о текстовом формате повторился практически дословно), логотипы решали рисовать или не рисовать в течении нескольких аналогичных разговоров.
Когда заказчице напомнили о том, что по договору бесплатно вносятся только три пакета правок, последующие оплачиваются отдельно, она начала возмущаться и напирать на этическую сторону — «ведь мы же все хотим сделать работу хорошо, так зачем привязываться к пошлой коммерции».
На лицо конфликт по признаку беспечность-предусмотрительность.
Беспечный менеджер просто по природе своей не способен глобально предварительно просчитывать до мелочей чужие запросы, он работает с той данностью, которая есть, так как знает — всё может поменяться в любую минуту. Но, естественно, когда количество сверок и правок переваливает за черту разумного, и с каждой правкой в корне меняется изначальная концепция, собранная «картинка» начинает рассыпаться, осмысленность и практическая польза совершенных действий утрачивается, и тут на сцену выходит признак объективизм — субъективизм.
Субъективист в данном случае упорно работает на результат — готовый календарь. Она не осознает, что у полиграфии много клиентов, что менеджеры и дизайнеры работают над множеством заказов, и её календарь — не самый ценный из текущих заказов. Заказчик-субъективист может очень долго двигать на миллиметр вправо-влево каждый логотипчик, пока у неё не сойдётся визуализация удовлетворяющая её тонкую эстетическую натуру (сенсорика).
Объективист тоже ратует всеми конечностями и моралью за качественный результат, но видит, что сколько бы там лебедь раком щуку ни елозил, воз стоит на месте. Совершается множество телодвижений, не дающих видимых результатов приближающих действо к своему логическую завершению, из-за чего нивелируется вся проделанная ранее работа.
Предусмотрительный заказчик рассчитывает на такого же предусмотрительного менеджера, который перед тем как пустить заказ в работу собрал бы все необходимые детали работы: выспросил бы и о желаемом оттенке шрифта, о логотипах, и о всех блёсточках-цветочках, вплоть до их размещения на макете. Каждый из промежуточных этапов был бы утвержден, подписан, и после подписи правки вносить было бы строго запрещено. Таким образом он дал бы возможность заказчику определиться в ценах, сроках и дал бы диапазон, в котором можно было бы ориентироваться. Предусмотрительный логик просто не смог бы начать работу не обозначив все эти детали.
Пример 2: Шутка с увольнением
Директор — экстраверт, объективист, рационал, эмотивист, логик, стратег
Секретарша — интроверт, субъективист, иррационал, эмотивист, этик, тактик
В переговорной сидят директор и новоприбывший стажер. Директор рассказывает о корпоративном духе, и в том числе о «движущей силе компании» в его понимании — шутках и розыгрышах! Ни о чём не подозревающая жертва наглядного примера как-раз в эту же секунду появляется в дверях с каким-то сообщением.
Директор с серьёзнейшим выражением лица объявил секретарше, что грядёт сокращение штата. И она ему сильно облегчает задачу в этой тяжелой ситуации — даёт возможность не сильно раздумывать над тем, кого же уволить в первую очередь, ведь она сильно провинилась — украла аж пачку стикеров за 50 центов! А если каааааждый будет красть по пачке стикеров, то компания просто разорится! Неподобающе!
Секретарша воспринимает ситуацию серьезно и начинает рыдать. Директор в какой-то момент понимает, что с шуткой немного перегнул. «Ха! Это был всего лишь розыгрыш» — говорит он. «Ну вы и кретин» — говорит заплаканная секретарша, уходя. Директор сидит, как ни в чем не бывало, и пожимает плечами — не совсем как я думал, но шутка удалась.
сериал «Офис», 1 сезон 1 серия
Секретарша среагировала явно не так как ожидал её начальник. Впрочем, нельзя сказать, что он вообще пытался предугадать её реакцию. Как эмотивист, он хотел скорее передать настроение, но не задумывался о том, что оно может не быть воспринято. Почему же секретарша испугалась? Неужели она поверила, что из-за простой пачки стикеров её хотят уволить? Она же годами верой и правдой работала на общее дело. Как субъективист, она увидела ситуацию ровно в том виде, в котором представил ей начальник и восприняла, как интроверт — среагировала на неё внутренне. Как этик, внушилась логическим аргументом «что если каждый будет воровать стикеры!». А как аристократ, она не привыкла воспринимать начальника иначе как начальника, и не может принять от него дружеской шутки. Подобных шуток она склонна остерегаться. Уходя — она позволяет себе непозволительную дерзость: нагрубить начальнику. Директор воспринимает её слова абсолютно спокойно, как демократ он не требует явного соблюдения субординации. Возможно, аристократ на его месте сказал бы: «это ты кого кретином назвала?» и начал бы выяснять отношения, будь он трижды неправ. Шутка-шуткой, но его авторитет не должен быть уязвлен.
Почему директор вообще взялся шутить с секретаршей перед стажером? Как объективисту-демократу ему хотелось рассказать о компании новому человеку, человеку из внешнего мира. И ради этой цели он был готов использовать своего сотрудника, к тому же не самым этичным способом. Когда он видит, что шутка пошла не так, он пытается скрыть это от гостя, но его лицо сразу выдает настроение (эмотивизм). Держать всё в себе он не может, но пытается доиграть спектакль до конца.
Пример 3: Директор МакДоналдс
На втором курсе я пошёл работать продавцом в «Макдональдс». Сейчас мне 28, и я всё ещё там работаю.
Большинство девушек теряют ко мне интерес на первом же свидании. Другие начинают поучать, а то и посмеиваться. Даже те, кто говорит, что деньги и социальный статус — не главное, не хотят связываться со мной. Нет, до того, как я признаюсь в том, где работаю, в их глазах я умный, весёлый, интересный человек. А вот после… И интерес как-то исчерпался, и шутки у меня плосковаты, да и ум явно переоценён. Видя, что свидание окончено, я провожаю девушку до остановки общественного транспорта, прощаюсь, сажусь на её глазах в BMW X6 и уезжаю.
Откуда у меня такая машина? Именно этот вопрос задают спустя полминуты по телефону (или sms-кой) все девушки. Для директора ресторана, в которого я мутировал за последние десять лет работы, это довольно слабая машина — большинство ездит на гораздо более дорогих. И тут происходит чудо! Я снова обаятельный и привлекательный, умный и интересный.
«Это нормально» — сказал субъективист, услышав эту историю, — «в нашем менталитете когда кто-то говорит о работе в Макдональдс все представляют себе кассира.» Не спорим, весьма распространённый стереотип, но для объективиста сказать «работаю в Макдональдс» — это не сказать ничего. Конечно, девушка-объективист тоже скорее всего представит себе кассира, но это не повод менять тему -- у неё есть уникальный шанс узнать как работает Макдональдс изнутри! «А что именно ты делаешь на работе? А когда начинается смена? А что вы кладете в гамбургеры? А правда ли что у вас масло неделями не меняется?» — объективиста будет интересовать эта ситуация, и вопрос за вопросом, девушка-объективист раскроет, что молодой человек, уже давно не числится в обслуживающем персонале.
Девушки-субъективисты (а судя по всему, именно их описывал автор), сделают вывод, не пытаясь рассмотреть ситуацию в целом. А девушки субъективисты-аристократы сразу пометят его как «недостойного внимания». Впрочем, при появлении статусного автомобиля его значение в их иерархии повысится и они снова готовы с ним общаться.
Пример 4: Веб агентство
Друзья Боря и Гриша решили начать свой бизнес в сфере веб-разработки. Раньше они работали на фрилансе, а теперь решили открыть своё агентство. Конечно, для веб-агентства свой собственный сайт являлся первой необходимостью. На сайте должна была быть информация о команде, о проектах, небольшое портфолио, словом весь необходимый минимум для того, чтобы потенциальный заказчик был готов с ними работать. Боря (дизайнер-программист) разработал дизайн, сделал верстку, сайт — практически готов. Боря гордился своим дизайном, он сделал его простым, элегантным и за считанные дни. Чем раньше мы запустим сайт — считал он, тем быстрее у нас появятся клиенты.
Гриша не спорил с этим утверждением. Но…
— Почему у нас на сайте туалетная бумага? — спрашивал он.
— Где? — не понимал Боря. Разговор происходил в онлайн и он даже не понимал о чем именно говорит его друг.
— Ну на всем сайте — туалетная бумага. Можно без неё?
— Где именно? -- всё ещё не понимал Боря.
Как оказалось, «туалетной бумагой» оказался фон, который Боря взял с профессиональной библиотеки дизайнерских узоров. Люди, которые поместили туда эту текстуру вряд ли считали её «туалетной». Боря сходил в туалет, дабы ещё раз убедиться: туалетная бумага не такая!
— Какая тебе разница, давай запускать сайт и работать.
— Как работать, когда у нас вместо сайта рулон туалетной бумаги?
«Серпантин из туалетной бумаги свисает со стола» (по мнению Гриши)
— Ну это только тебе кажется, что этот фон похож на туалетную бумагу. Почему ты думаешь, что наши посетители думают точно как ты?
— Это все так думают.
— Кто эти «все»? — не понимал Боря.
— Моя девушка тоже считает, что это туалетная бумага.
Забегая наперед можно примерно описать как он это спрашивал: «Сонечка, скажи, это же похоже на туалетную бумагу? Ну скажи это туалетная бумага! Вот, а Боря мне почему-то не верит. А ещё и дизайнер…»
Конечно, одним фоном дело не обошлось. Приходилось играть с цветами, шрифтам, компоновкой элементов. На тусовках они постоянно спрашивали у знакомых: «ну скажи что это похоже/не похоже на туалетную бумагу». Через месяц обсуждений и правок сайт приобрел вид, который удовлетворил всех.
Впрочем, к тому времени Боря успел разочароваться в предприятии, где работал только он, и работал не на результат (как ему казалось), а на постоянную дошлифовку сайта, у которого так и не было посетителей. Сайт запустили — но компания так и не существовала ни дня, каждый из друзей устроился на работу и больше совместно не работали.
Боря и Гриша имели общую цель, но что-то помешало им работать вместе. Они оба сенсорики — нельзя не отметить их общее внимание к деталям. Возможно, в другой конфигурации проблема дизайна не возникла бы так ярко. К тому же Гриша -- негативист, он постоянно видит чего в этой картинке не хватает, что можно поправить, что изменить, как сделать лучше. Напротив, Боря -- позитивист, даже согласившись, что после предложений Гриши дизайн стал лучше, он не считает изначальный дизайн плохим — он чуть другой, но тоже хорош. Боря не хочет постоянно работать над дизайном, он хочет запустить сайт и переходить к поиску клиентов. Гриша (субъективист) считает, что пока сайт выглядит «неряшливо» ни один клиент с ними работать не будет, и не важно, что основной профиль студии — не дизайн, а разработка, главное — хорошо выглядеть. То что другие люди могут не заметить «туалетную бумагу» его волнует мало, кто-то же определенно её заметит.
Борис — результатор, он хочет просто сделать этот сайт. Сайт просто должен выполнять свою главную функцию: доносить информацию. И как объективист он сразу понимает, что на сайт будут ходить совершенно разные люди с разными намерениями, и даже если сайт кому-то не понравится, это совершенно не значит, что это будет их потенциальный заказчик. А если даже так, то пусть сайт уже заработает с текущим дизайном; если окажется, что фон действительно будет отпугивать клиентов — дизайн всегда можно будет поменять. Гриша — процессер, пока всё не будет готово — публиковать нельзя, он будет работать над проектом пока тот полностью не удовлетворит его виденье.
Стоит заметить, что Гриша не привык сомневаться в своих ощущениях и впечатлениях. Как стратег, он решил мягко подвести Борю к своим впечатлениям от дизайна, чтобы Боря в какой то момент осознал что действительно, это -- туалетная бумага. Но Борю не интересует туалетная бумага на сайте, даже если предположить, что она там есть. Гриша же, путем своей «фокус-группы», пытался донести свою точку зрения. Не доказать, а донести, просто убедить в ней другого, потому что в своих впечатлениях он уверен и долгое знакомство с Борей дало ему понять, что он в этом явно более силен. Боря его единственный партнер и исход работы зависит от того, согласится он или нет. А если Гриша уверен в том, что видит и знает, что Боря (конкретно Боря, а не кто-нибудь другой) может этого не видеть, то он будет настаивать на своем и приводить любые доказательства, лишь бы с ним согласились. Если бы Грише доказали, что именно этот вопрос не принципиален, то сюжет развился бы совсем по другому.
В этой ситуации ребятам стоило бы разделить обязанности — дизайном заняться Грише (или хотя бы предложить несколько своих вариантов текстур, которые его устроили бы), а Боре начать реализовывать ту часть работы, которая уже не касалась бы оформления сайта. Сайт можно было бы выложить в каком-то минимальном варианте и постоянно дорабатывать его. В таком случае процессер Гриша получил бы возможность по мере необходимости и при наличии свободного времени постепенно модернизировать составляющие сайта, которые всплывали бы по ходу работы.
Пример 5: Картридж раздора
Менеджер Елена (аристократ, субъективист)
Менеджер Евгений (демократ, объективист)
Менеджер Ольга (демократ, субъективист)
Елена в своё время составила Евгению протекцию для найма на работу в одну известную компанию
Всё продвигалось замечательно, Евгений зарекомендовал себя как квалифицированный и креативный специалист, но несколько «мягкотелый» — он редко отказывал, когда его просили задержаться сверхурочно, с радостью делился своими наработками, был коммуникабелен и позитивен. Однажды компания заказывала картриджи для принтеров на всю компанию, на тот момент у Евгения был практически полный картиридж, и тот который «его» был ему в данный момент не нужен и просто лежал на полочке, дожидаясь своего часа.
Менеджер Ольга (из той же компании) заскочив в отдел, в котором работает Евгений посетовала на то, что ей при заказе как-раз картриджа и не хватило, а печатать нужно, и много. Евгений мельком упомянул, что у него картридж есть, и он лежит совершенно невостребованный. Никто ничего не предлагал, просто была озвучена информация, так сказать, в воздух. Ольга отреагировала в свойственной ей простой манере:
— Отлично! Так, всё-равно, что ты скажешь — я его забираю! Он мне нужен!
Если бы Евгению был нужен этот кратридж, или если бы он что-то имел против, он бы обязательно об этом сказал. Предложить отдать Ольге картридж он не додумался, а Ольга решила что раз эта вещь зря пролёживает — её можно использовать. Им обоим было вполне очевидно, что этот картридж можно взять, лишь бы он приносил пользу.
Присутствовавшая при этом диалоге Елена углядела в данной ситуации совершенно другой контекст — она увидела ущемление своего протеже в его правах, владениях и отсутствие у него моральных «яиц» на то, что бы отстаивать свою собственность. Тем более, что Ольга в данной компании работала куда дольше чем Евгений, и в понимании аристократки-Елены, обладала пиететом перед новичком Женей.
После этого случая ещё долго между Еленой и Евгением велись приватные беседы на тему «оставить картридж в их кабинете». В качестве аргументации со стороны Елены приводилось «ну это же твоё», «ну будет у нас в офисе», «ну пригодится когда-нибудь вдруг» и тому подобные фразы, которые у демократа-Евгения никак не связывались с личным статусом и привилегиями, а больше напоминали то, что Елена уже что-то запланировала сама на этот картридж, просто молчала, и теперь стесняется об этом сказать. И он искренне не понимал — почему. Если бы Елена выказала личную заинтересованность в этом предмете — картридж бы не был отдан, так как Елена более авторитетна, нежели Ольга.
Елене же было совершенно наплевать на картридж как на объект обладающий практичностью, да и вообще- существующий. Ей был важен принцип, хотелось, что бы Евгений настоял на своём в ответ на фамильярную просьбу Ольги, разъярился за то что его недоуважали и отказал, просто потому что «имущество есть имущество, и об использовании оного нужно просить, а не ставить перед фактом». Это вылилось в недельную «офисную войну» во время которой работа продвигалась менее продуктивно, зато обстановка была взвинченная.
Аристократ хотел видеть работающий принцип. Непоколебимый и имеющий право называться «основополагающим», демократы же просто не хотели раздувать просьбы и милости из обычной ситуации, предпочли сделать весёлую сценку, в которой каждый получил то что ему было нужно, и при этом добавили нотку непринуждённости.
Пример 6: Редкая птица долетит до середины спринта
Программисты Паша, Ваня и Сергей разрабатывают приложение для смартфона. Сергей в компании недавно, он только вникает в тонкости работы, изучает серверную и клиентскую часть. Паша и Ваня работают на результат — им сказали реализовать новую фичу и они уже работают над ней. При этом, Ваня и Паша впадают в разные крайности, они или затягивают время, перестраивая архитектуру и применяя новые технологии, соответствующие задачи, или наоборот, получив неодобрение от начальства стараются сделать задачу побыстрее, но при этом резко страдает качество. В первом случае происходит примерно такой диалог:
— Ну что, ребята, — спрашивает начальник, — когда у нас будет новая система рейтингов?
— Не знаю, мы тут разбираемся с новой базой данных…
— Что значит, разбираетесь? Что у вас уже готово?
— Ну так, по мелочам… Мы скажем как будет что-то готово…
— Ребята, вы не понимаете, у нас сроки. Просто сделайте это быстро.
Паша и Ваня стараются делать быстро и конечно же, ломают всю систему, программа крашится на многих устройствах и теряет пользователей. Устаревшая архитектура не позволяет быстро и безболезненно внедрять новые фичи. Про автоматизированые тесты никто и не вспоминают, все думают о том как быстро написать работающий код.
С появлением Сергея ситуация меняется.
— Чтобы ввести новую систему рейтингов — говорит он начальнику — нам нужно использовать эффективное и надежное хранилище. Вчера мы проводили исследование всех возможных систем сопоставив факты, решили выбрать PostgreSQL. Мы обсудили схему базы данных и сейчас занимаемся её внедрением. После этого нам нужно будет обновить API на сервере и на клиенте.
— Сколько это займет времени?
— Месяц — говорит Сергей.
— Почему так долго?
— Такое серьезное обновление системы требует того, чтобы мы поддерживали её стабильность, а для этого нам не обойтись без написания интеграционных тестов. Я смотрю, их тут у вас практически не было…
В этом примере мы могли увидеть конструктивное дополнение процессера и результатера.
Нацеленные на результат Паша и Ваня сами не верят в смысл своей работы, пока не увидят конкретный результат. Они не могут объяснить чем они занимаются в данный момент времени и чувствуют постоянную вину перед начальством. Им стоило бы разбивать большие задачи на подзадачи. Таким образом они смогли бы быстрее демонстрировать какой-то результат и это не обязательно должен быть готовый продукт.
Наладить процесс им помог Сергей. Ведь если разобраться, проблема взаимодействия программистов с менеджментом была не в том, что менеджмент хотел быстро и некачественно. Начальник просто не понимал на что тратится время. В этом вопросе процессер всегда может доступно объяснить текущее состояние проекта. Он может коммуницировать с начальством, он будет поддерживать систему тикетов, а также вводить практики нацеленные на улучшение качества разработки — введет систему code-review, настроит автоматизированные тесты
Для результатера и процессера важен результат, просто первый идет от пункта выполнения к пункту, а второй постоянно находится в процессе перехода между ними.
Понятие «спринт» пришедшее из Scrum методологии нацелено на разбивку задач по двухнедельным итерациям. Спринт нацелен на то, чтобы процессеры и результаторы были на одной волне — есть четкие цели на две недели, есть утвержденный процесс. Главное, не убивать мотивацию людей, стремящихся работать на результат. Как ни крути, их основная цель — сделать работающий продукт, а не ежедневно выступать на митингах.
Согласно классификации Ицакха Адзизеса — Ваня и Паша — продюсеры, а Сергей — администратор. Их роль в команде напрямую зависит от мировосприятия, в том числе от психотипа.
Как начальник — старайтесь организовать в работу первых и вторых. Подбирая команду, старайтесь найти не пять сильных программистов на баснословную зарплату, а создать мотивированную команду. Давайте конкретные цели, пусть результатом работы программистов будет не только красивый код, но и качественный продукт. Разработчики нуждаются в позитивных отзывах от пользователей своего продукта. Особенно в этом будут нуждаются объективисты-результаторы. Они будут сомневаться в том, что их работа не бесцельна, пока они не узнают, что, например, их мобильное приложение установили тысячи пользователей по всему миру и оставили позитивные рецензии.
Пример 7: Творческие муки
Писатель Евгений показал свою первую книгу своему другу Ярославу. Ярослав был очень начитанным, эрудированным, хорошо разбирался в литературе. Евгений был удивлен тем, что Ярослав а) прочитал книгу б) она ему понравилась. Евгений не чувствовал в себе уверенности и Ярослав предложил стать редактором этой книги. «Я тебе отредактирую всё бесплатно» - говорил он — «Но ты же понимаешь, написано хорошо… Но плохо. Сам видишь — там есть много несостыковок, нам нужно многое обсудить». Евгений, конечно, понимал, что всё не идеально — всё-таки первая книга, и мнение более опытного товарища, а Ярослав очень хорошо разбирался в литературе, было для него очень важно. Начинался сентябрь… Они по главам проходили по книге обсуждая персонажей, хитросплетения сюжета. В душе Евгений понимал, что книга конечно нуждается в доработке, но если она уже хороша, то немного поправив спорные моменты, её можно нести в издательство, но понимал, что дело это ответственное, и нужно сделать максимум, чтобы убедиться, что книга хорошая.
Тут сразу важно отметить, что Ярослав — объективист этик и он привык рассматривать любое произведение с разных точек зрения и выносить ему определенную оценку. Отсюда эта парадоксальная фраза «хорошо, но плохо», она касается почти всех вещей в его понимании, кроме тех, которые «плохо, но плохо», «плохо, но ужасно». Евгений не спорил с тем, что недочеты есть, как рассудительный он и не торопился издавать книгу в сыром виде, он знал, что можно сделать лучше и в этом доверился опыту товарища и даже не подгонял его, работа должна быть сделана качественно. Ярослав — тоже рассудительный, и как будет видно в дальнейшем повествовании, тоже не склонен к конкретным действиям.
Они детально обсудили почти четверть книги, наметили спорные вопросы, и дальше Евгенй уже работал сам. Работа не приносила ему удовольствие — в своем понимании книгу он уже завершил и написание второго слоя не добавляло больше ни энтузиазма ни качества.
В феврале, когда книга была почти готова, Ярослав пришел к Евгению. Они как обычно поговорили о литературе, о философии пост-модернизма, Наконец Евгений подошел к сути вопроса: «Знаешь, я ведь тоже хочу писать книгу. Но дома я не могу сосредоточиться и давно планировал переехать в другой город. И пришел я к тебе с коммерческим предложением: не хотел бы ты стать меценатом, а по сути одолжить мне денег, на время. Я обязательно их верну, я умею зарабатывать деньги, но конкретно на данном этапе жизни, я хочу сосредоточиться на творчестве». Евгений в то время неплохо зарабатывал, а также считал Ярослава своим другом и думал, что с его познаниями в литературе, тот несомненно должен написать что-то стоящее. Но, конечно, прежде всего, ему хотелось издать свою книгу, над которой он так долго работал. «Хорошо, но в договор включается редактура, а также издание моей книги. У тебя будет достаточно времени — ты сможешь поработать над своей и закончить мою». Так они и договорились: Ярослав пишет свою книгу и редактирует книгу Евгения, а тот в свою очередь оплачивает его переезд в другой город.
В конце марта Евгений выслал свою последнюю версию с учетом всех правок, о которых говорил Ярослав. По договору, в конце апреля он должен был её отредактировать, летом — начать переговоры с издательством. Но Ярослав не сделал редактуру в апреле, и Евгению пришлось приезжать к нему обсуждать произведение в мае, затем в сентябре, затем в октябре… Аргументация Ярослава звучала примерно так: «Ну ты понимаешь, написано хорошо… но плохо. Я пытался и так и так… Эта книга, это же метафизический реализм!» «Мета-что?» — не понял Евгений. Прежде Ярослав определял жанр его произведения как «городское фэнтези», затем «магический реализм»… Но какое это отношение имело к процессу редактуры? «Нужно добавить больше метафизики» — заявил Ярослав, «почитай вот этого писателя, чтобы понять что я имею ввиду». Евгений почитал и добавил ещё несколько эпизодов. Но Ярослав всё равно не был удовлетворен результатом и Евгений наконец поставил ему четкий дедлайн: отредактируй до 5-ого ноября.
Когда Евгений приехал в очередной раз к Ярославу, тот заверил друга, что он всё сделал, но нужно поговорить. Вечером, раскрыв бутылку виски, чтобы отметить окончание длительного сотрудничества. «Ты мой лучший друг,» — говорил Ярослав, «и я должен тебе честно сказать, я отредактировал, а потом перечитал и понял, что это больше не роман, а текст. Его можно издавать, но это будет плохая книга». Евгения к тому времени уже мало заботило мнение Ярослава, он прежде всего стремился издать книгу. «Хорошо, я понял, это твое личное мнение, но давай, другие люди почитают её». На что Ярослав ответил: «идея в книге хорошая, но сюжет, но персонажи… Я верю в тебя как в писателя, давай ты отложишь её на годик, а лучше на два, и потом всё перепишешь.» Евгению это начало надоедать. Переписывать он ничего не собирался, а главное, он понимал, что больше уже не хочет, а главное не сможет переделать так как хочет Ярослав. Если всё переделать — это будет совершенно другая книга. Он начал требовать отдать редактуру, но Ярослав намертво отказался отдавать её: «ты сразу пойдешь издавать её, а потом книга провалится, а она провалится. Ты потеряешь веру в себя и больше не будешь писать, и я не хочу быть к этому причастным». Возражения Евгения, что это вовсе не проблемы Ярослава не возымели эффекта. Он отказался отдавать редактуру, участвовать в издании книги, а деньги он все потратил. Разочарованный Евгений уехал домой, сожалея о потраченном времени, а также о том, что человек, которого он считал своим другом цинично кинул его.
Банальный итог для Евгения можно резюмировать так: не нанимайте друзей к себе на работу и давайте в долг друзьям только под расписку. Друг, действуя в своем представлении во благо общей цели, может подставлять весь проект, и при этом шантажировать вас дружбой.
Но важно в этой истории другое. Мы можем проследить схему мышления Ярослава и Евгения, чтобы понять, почему они действовали так, а не иначе. Напомним, они оба рассудительные и совместно согласились не торопиться и изданием книги. Оба —объективисты и оценивают произведение не само по себе, а думают о том как его воспримет аудитория. Но принципиальная разница в том, Евгений беспечный — он хотел показать свою работу другим людям и узнать другие точки зрения, а Ярослав предусмотрительный — он считает, что рассмотрел ситуацию со всех сторон и может говорить за всех читателей книги. Он «предусмотрел» провал и отговаривает Евгения даже пробовать публиковать её.
Они оба стратеги — оба беспрекословно следовали к своей цели, только Евгений хотел видеть книгу изданной, а Ярослав — идеальной. Ярослав — процессер, начав работать над чем-то, он не может остановиться, работая над книгой, он не мог закончить её, а результат, как мы видим, его мало волновал. Ему было приятно продолжать заниматься одним и тем же делом и он тянул его сколько мог, даже когда он объявил Евгению свое решение, он не поставил точку, он предложил продолжить работу через пару лет. Результатер Евгений ставил целью именно издательство книги. Пока она не издана, она по факту для него не существует, постоянный перенос сроков демотивировал его.
Тут мы впервые могли наблюдать рабочий конфликт статика-динамика: Ярослав по дружески советует: «отложи работу на годик-второй, потом посмотришь, переделаешь». Евгений считает это невозможным. В представлении динамика, мир существует только в том виде, в котором он есть сейчас, и вернувшись к роману, через год или два, он уже не сможет вспомнить те контексты и те мысли, которые сопутствовали его написанию. Через год-два его увлекут совсем новые темы и идеи, а возвращаясь назад он просто испортит то что было раньше.
Могло ли их сотрудничество проходить более продуктивно? Скорее всего необходимо было соблюсти все формальные стороны общего дела: составить план работ, наметить дедлайны, и четко разграничить роли заказчик-исполнитель (что в творческом деле весьма сложно). Беспечный иррационал Евгений не сделал этого, и был вынужден искать нового редактора.
Конфликт
Мы разобрали примеры того, как между людьми занятыми общим делом возникает конфликт. Они говорят похожие вещи, но чуть по-разному, не понимая друг друга, они теряют время в спорах и не могут прийти к конструктивному решению. Как бы было бы замечательно вести дела с людьми, которые бы воспринимали мир так же как и мы!
В этом нет ничего невероятного, такие люди действительно существуют — человек с тем же базисом, что и у вас, будет иметь те же признаки, что и вы, а значит будет воспринимать информацию подобным образом. Имея те же знания, опыт, что и вы, он сможет угадывать ваши мысли практически с полуслова. Да, в таком случае вы всегда будете уверены в том, что собеседник вас скорее всего поймет, сможет действовать согласно вашему видению, а если он всё же накосячит, вы ничего не сможете ему предъявить, осознавая то, что на его месте вы скорее всего повели бы себя так же.
К сожалению, такой человек не сможет вам подсказать совершенно иную точку зрения, которая может как раз и лежит за пределами вашего восприятия. Неужели вы уверены, что для успешного ведения дел вам достаточно клонировать себя? В таком случае вы столкнетесь с рядом задач, которые будут тяжелы как вам, так и вашим клонам, в то время, как другой человек мог бы решить их как по взмаху волшебной палочки.
А потому, даже если не конфликт, то разногласия, просто неизбежны. Мы можем быть гораздо более эффективны, когда взаимодействуем с другими людьми.
К сожалению, такое взаимодействие не всегда приятно, нахождение общего языка может быть сложнейшей задачей. Наша цель — показать вам как отделить конструктивный конфликт от деструктивного. В первом случае конфликт ведет к обмену мнениями, поиску компромиссов и развитию общего дела, во втором — все ресурсы тратятся на перебранки, убеждение, обиды, и даже личные оскорбления, и в итоге всё сводится к незабвенному Крылову, с его лебедем, раком и щукой, которые неподражаемы каждый в своей сфере, но без совмещения своих усилий умножают на ноль осмысленность действий.
Чтобы предотвратить возникновение деструктивного конфликта, мы должны понимать принцип его возникновения. С помощью описанных выше признаков, любую конфликтную ситуацию мы можем разложить по полочкам. Проанализировав рабочий конфликт с партнером или с коллегой, вы сможете выделить из него рациональное зерно, выбросив оттуда проблемы коммуникации и, если не упираться в раздутое самомнение и вовремя выдохнуть, становится очевидно, что большая часть конфликтных ситуаций не стоят той энергии, которая на них затрачивается, и заключается просто в неправильной работе с механизмом, коим и является точка раздора. Не может ведь простейшее несхождение в понятийном аппарате быть сильнее умного человека.
Психолог Дженифер Канвилер, автор книги «Гениальность противоположностей: Как интроверты и экстраверты достигают выдающихся результатов» вводит схему ABCD для ведения конструктивного конфликта:
- A: Примите своего партнера таким как он есть.
- B: Начните битву. Не прячьтесь от конфликта, он всё равно неизбежен, а ещё и необходим.
- C: Разделите роли и ответственность. Если никто ни за что не отвечает или никто не может принять окончательное решение — конфликт может длиться вечно.
- D: Доверяйте друг другу. Вы не должны быть хорошими друзьями, но если вы занимаетесь одним делом и стремитесь к общим целям, вы неизбежно должны доверять другому человеку.
Jennifer B. Kahnweiler.
The Genius of Opposites: How Introverts and Extroverts Achieve Extraordinary Results
Мы можем рекомендовать эту схему, расширив её применение. Конфликты бывают не только между интровертами и экстравертами, а и по другому ряду признаков. Процесс-результат, объективизм-субъективизм, беспечность-предусмотрительность
Например, конфликт процесс-результат всегда нужен предприятию, чтобы появлялись новые продукты и оптимизировался процесс их создания. Позитивзм-негативизм нужен, чтобы всегда были идеи для улучшения продуктов, а также возможность всегда остановиться на некотором финальном варианте. Беспечность-предусмотрительность во многом сродни позитвизму-негативизму — беспечный кричит: «поднять паруса, поднять якорь, держим курс на новые рынки!», предусмотрительный остужает его задор: «подожди, прежде, нам нужно всё просчитать». В конфликте первых и вторых должен возникать баланс, который будет поддерживать, а не пытаться перевесить чашу весов в какую-то из сторон.
Между некоторыми признаками конфликта, как такового нет в принципе. Например, в паре квестим-деклатим больше шансов прийти к конструктивному решению — деклатим всю информацию «упаковывает» в готовые конструкции с крепкими внутренними связями, квестим же ищет эти связи, и в его речи чаще встречаются короткие предложения раскручивающие собеседника на обдуманный и подробный ответ. Да и трезвые рассуждения квестима на любую из тем могут дать деклатиму наводку на интересные связывающие мысли обсуждаемой темы с какой-то сопутствующей задачей, которая может стать ключевой, и помочь. В то время как общение двух деклатимов может быть контрпродуктивно: каждый будет стремиться рассказать свое видение, перебивая друг друга; в таких условиях крайне сложно вовремя остановиться и дослушать, при этом не утратив свой ход мысли. Общение квестимов — другая крайность, они могут обменяться парой фраз и быстро потерять какую-либо нить диалога.
Точно так же, взаимодействие пары стратег-тактик тоже будет продуктивно. Мы сможем очертить далеко идущие планы и рассмотреть множество вариантов достижения текущих. В то же время при взаимодействии стратега со стратегом, скорее всего возникнет конфликт — личные цели одного могут не совпасть с целями другого, как-то утрясти их, и прийти к компромиссу будет достаточно сложной задачей. В паре тактик-тактик возникнут проблемы с выставлением прироитетных целей. Кстати, теперь мы можем сказать, что упомянутая выше бизнес-типология Исака Адзизеса PAEI строится вокруг конфликта пар процесс-результат и стратегия-тактика.
Конечно же, уступчивость-упрямость будут тоже весьма продуктивны. Способность убеждать собеседника так же важно, как и подстраивать свое виденье под чужое. Впрочем, проблема в том, что продуктивность такого взаимодействия часто накладывается на другие конфликтные признаки.
Так же продуктивно работают пары: логика-этика, сенсорика-интуиция, экстраверсия-интроверсия. Логику-интроверту гораздо проще поручить внешнюю коммуникацию этикам или экстравертам, взаимодействие с людьми для них гораздо проще. В то же время экстраверты могут доверить интровертам работу требующую большой усидчивости и самодисциплины, умения рассчитать и прикинуть максимально вероятные ситемообразующие нюансы. Ваш партнер в бизнесе или коллега на работе должен уметь прикрывать ваш тыл и то что вы с ним видите мир по разному только добавляет вам плюсов. То, что логик может не услышать логических аргументов от этика — добавляет таким взаимоотношении конфликтности, но это конфликт опять таки конструктивный. Этик может помочь логику сделать нужный выбор, а заодно и донести ему и всем остальным, что этот выбор был самый лучший и в этом не может быть никаких сомнений.
Продавая продукт, мы можем расписывать его технические характеристики или цеплять такими эфемерными вещами как статусность, стиль, удобство, дизайн. Правильно скомпонованный продукт должен обладать и тем и другим. Нужно не забыть, что продавать этот продукт тоже придется таким же людям, а значит им важно подать этот товар с двух сторон. Логик и этик работая в паре смогут достичь идеального баланса для такого продукта. Пример создания компьютера Macintosh Стивом Джобсом (этик) и Стивом Возняком (логик) блестяще демонстрирует как безукоризненное техническое решение становится легендарным за счет правильного подхода к дизайну и маркетингу.
Некоторые признаки наоборот будто норовят вставить палки в колеса конструктивного диалога. Это в первую очередь субъективизм-объективизм. Тут вам придется учиться понимать собеседника, слушать его и воспринимать так будто вы говорите на разных языках. Вам придется задавать много наводящих вопросов, уточнять многие детали, и расставаться с ощущением, что вы друг друга до конца так и не поняли. Понимая саму сложность подобной коммуникации и стараясь действовать аккуратно, вы сможете избежать деструктивного конфликта.
Общение аристократа и демократа также может по незнанию испортить немало нервов — аристократу может казаться, что демократ совершенно возмутительным образом вмешивается в его сферу влияния, не чувствует границ зоны комфорта, и вообще натуральнейшим образом издевается — всё время норовит взять и нивелировать авторитет аристократа, смешать выстроенную иерархию. «Эй, куда ты прешь!» — остановит опытный коллега-аристократ, недавно нанятого стажера, «Ты что не видишь, это же наш CEO, его время очень ценно, незачем отвлекать его по мелочам».
Демократ в этих же условиях будет чувствовать себя ущемлённым и формализированным, если не будет иметь возможности высказаться по любому поводу и быть услышанным из-за каких-то глупостей типа чьего-то чувства собственной важности. Если кто-то может сделать лучше чем это делает — ему об этом непременно нужно сказать, как правило ещё и не стесняясь в выражениях — все люди братья, незачем церемониться. Ситуация может стать неприятной и ввязать в разборки не по вопросу, который на самом деле требует решения, а по гораздо более банальному — кто кого не так уважает. Налицо деструктивный конфликт.
В общении рационалов и иррационалов тоже могут возникать издержки коммуникации. Важно помнить, что иррационалы будут всегда рассматривать больше возможных вариантов, в то время как рационалу важно двигаться по намеченной колее. Ему сложно переключать внимание, а иррационалу сложно поглощать информацию ни на что не отвлекаясь. Можно представить себе деловые переговоры, где один из владельцев компании будет методично рассказывать обо всех её преимуществах, а потенциальный инвестор — слушать его, в то же время проверяя почту в смартфоне или посматривая в окно. Владелец-рационал может сделать вывод, что инвестору-иррационалу его компания не интересна в принципе, а на самом деле, ему просто трудно долго концентрироваться на одной и той же теме, и потому требуется переключение внимания — что бы не потерять нить окончательно.
Подведем итог. Мы постоянно сталкиваемся с другими людьми на улице, дома, или на работе. Мы обречены взаимодействовать с ними. И мы должны уметь находить правильных людей для взаимодействия, чтобы лучше раскрывать и развивать свои идеи, чтобы использовать свой потенциал, и самореализовываться. В то же время способ которым люди будут помогать вам будет не всегда самым приятным. Это мы называем конструктивным конфликтом. Иногда информация будет вам вообще казаться попыткой запрячь телегу в ваш роллс-ройс, но даже в таком деструктивном конфликте вы можете находить что-то полезное, доносить собеседнику свою мысль и работать вместе над общими целями.
Также важно отметить, что одностороннего понимания не достаточно. Вы можете осознавать мотивацию другого человека, но если он не будет понимать, а главное принимать вашу позицию, вы не сможете иметь с ним общее дело.