Метка: признаки

Статика-Динамика

По определению этого признака можно догадаться о чём пойдёт речь: конечно же, о событиях, которые происходят. Или произойдут?

Восприятие статика представляет события в виде отдельных кадров. В его историях события будут происходить одно за другим, будто бы не связанные друг с другом. Он фиксируется на некотором образе в своей голове и отталкивается от этого образа. Статик может рассказывать одну и ту же историю в одних и тех же интонациях много раз, в течение многих лет. Предаваясь воспоминаниям, он постоянно будет описывать одни и те же события, рассматривая их, как картины на стене. В отдельных кадрах статики лучше помнят детали, умеют выделять структуры или схемы.

Динамик видит в первую очередь изменения, перетекание событий из одного в другое, а в его памяти и речи видны поэтапные изменения. «Нельзя войти в одну реку дважды», сказал философ-динамик Гераклит. Отдельные кадры запоминаются смутно, зато хорошо запоминается направление истории: что к этим кадрам привело, что было после них.

Рассказывая историю, статик будет двигаться от кадра к кадру, тогда как динамику важно сохранить последовательность в истории. Предложения и абзацы статика можно легко использовать как цитаты, в то время как мысли динамика скорее всего будут тесно связаны и использовать их без контекста практически невозможно. Статик может писать абзац-два текста не вырываясь за рамки одного кадра. В то же время динамик стремится перейти к следующему событию. В его речи будут преобладать глаголы: «приехал в офис к заказчику — секретарь приготовила чай — чай был вкусный — заказчик появился через полчаса, пригласил к себе в кабинет, обсудили сроки и условия сдачи проекта, подписали контракт…»

Также динамик будет видеть развитие ситуации, заглядывая на пару кадров вперёд. Например:

В офисе компании N жил котик. Часто бывало, что любимец компании куда-то прятался и засыпал. Монитор никто не загораживает, на ручки никто не лезет, в курилке никто не мурлычет, в общем — рабочий процесс стоит.

Обеспокоенная офис-менеджер начинает носиться по помещениям с громогласным «кис-кис-кис», которое, тем не менее, результатов не даёт. Два сотрудника, статик и динамик, пытаются её успокоить:

Статик: да ладно тебе, расслабься. Котик просто спит, с ним всё в порядке, беспокоиться не о чём.
Динамик: наверное, киса где-то спряталась и спит. Проснётся, захочет кушать — сама выйдет.

Обратите внимание на последнюю часть фразы. В случае статика сюжет довольно прост: кот он не голоден, не вышел и даже не думает об этом, он просто спит. В это время динамик знает, что ничего неизменного в этом мире нет и рано или поздно кот появится сам. Например, где-то в области кухни.

Также статику-динамику можно заметить в движениях. Статики экономны в своих движениях, используют их «по назначению» — что бы переместиться из одного места в другое, выполнить задачу (взять чашку, нарисовать что-нибудь, почесать котика) или дополнительно подчеркнуть жестом какой-либо важный аспект в своём повествовании. Нередко бывают резкими, внезапными, чеканными, за счёт того, что статик в каждой такой манипуляции выходит из полной неподвижности. Жесты статиков обладают бóльшей выразительностью за счёт свойственной им целостности.

Динамики же напротив всегда словно в плавном движении, даже если явно не шевелятся. Их жесты имеют свои предпосылки и завершение, они текучие и мягкие, статичность им свойственна только в случаях глубокой задумчивости. Жесты динамиков подобны волне, которая нахлынув откатывается назад и превращается в новую, порывистость же появляется только в ситуациях стресса или эмоционального возбуждения.

Даже если динамик сидит, он найдет пространство для движений, он будет легко поворачивать корпус, двигать ногами или руками. Статики кажутся более застывшими, их движения напрямую определяются их позой.

А что уже говорить о кинематографе? Наличие ручной или стационарной камеры, скорость смены планов и кадров явно укажет на то, является ли режиссер статиком или динамиком.

«Отель «Гранд Будапешт», 2014, режиссёр Уэс Андерсон.

Статичная камера, актёры расположены в выверенных позициях, даже наличие действия остаётся картинным — позы, выражения лиц, наличие предметов в руках и прочее.

Отличный пример режиссёра-статика — Уэс Андресон. В фильме «Отель «Гранд Будапешт» все передвижения, диалоги и пассы происходят на фоне совершенно неподвижной камеры, будто смотришь диафильм с подвижными картинками в рамках одного кадра.

Фокус на герое, размазанный фон, все люди в движении, актёр безучастен по отношению к камере, его мимика и движения несколько «рассинхронизированы» и являют собой часть действа, а не завершенный образ.

«Бёрдмен», 2014, режиссёр Алехандро Гонсалес Иньярриту

Режиссёр-динамик будет использовать несколько иные приёмы, в духе съёмки всего фильма «одним кадром», как Алехандро Гонзалес Иньярриту делает это в «Бердмене» (оскар за лучший фильм 2015 года).

Всё вышесказанное напрямую влияет на восприятие времени. Для динамика время движется только вперед — он заранее будет чувствовать приближающиеся изменения и в зависимости от сути этих изменений будет или паниковать или радоваться. Статик воспринимает события как гипотетическую очерёдность и отметит произошедшее только по факту. Зато в отличие от динамика он может двигаться по шкале времени не только вперед, но и назад. Да, у статика в голове есть настоящая машина времени, он легко может вернуться в прошлое и вспомнить что было месяц назад, год назад, десять лет назад. Статики склонны предаваться ностальгии, анализировать прошедшие события, вспоминать старые истории. В будущем у них тоже всё хорошо: из позиции «сейчас» они могут представить что будет по прошествии времени, и даже смогут ответить на заковыристый вопрос рекрутера «кем вы видите себя через пять лет» (правда для этого статику надо быть еще и стратегом). Если статик забросил какой-то проект, ему гораздо проще вернуться к нему через много лет и даже продолжить с того самого места, где он остановился.

В мире динамика всё иначе. Всё ежесекундно течет, меняется, вращается, перетекает из одного в другое, нет времени перебирать в мыслях то, что было вчера, главное знать что есть сейчас и немного заглядывать наперед, чтобы не упустить чего-то важного.

Статик труднее поддаётся переменам, динамик будет их подсознательно требовать.

Аристократия-Демократия

Этот признак достаточно сложно отследить у человека напрямую, но его проявление будет очень явно влиять на поведение и работу человека в коллективе. Признак определяет то как человек сохраняет в памяти объекты внешнего мира. В голове аристократа каждый объект категоризирован, а у демократа всё изменчиво и привязано к контексту. В голове аристократа есть шкаф с полочками, а каждый новый объект, попавший в поле зрения аристократа, будет автоматически добавлен на одну из таких полочек. В голове демократа всё наоборот — там есть просто свалка разнообразных предметов, и каждый новый будет добавляться в кучу по принципу похожести.

В работе аристократия-демократия определяется самым прямым образом — это то, как будет человек воспринимать субординацию. Аристократ скорее всего будет разделять категории «начальник» и «подчиненные». В случае, если подобная категоризация его устраивает, он будет неуклонно её соблюдать. Демократ, наоборот, никогда не ощутит себя гармоничной частью иерархии. Он спокойно может подойти к начальнику на перекуре и поговорить с ним просто так «за жизнь». Он никогда не поставит под сомнение авторитет начальника, потому что этого авторитета просто не существует — если начальник предлагает дельные вещи, он будет их выполнять. Если нет — будет оспаривать его решения. Понятное дело, что аристократ тоже может быть достаточно открыт и общителен с начальством, но при этом он всегда будет помнить о разнице в положении.

Что бы аристократу было комфортно работать, он должен чётко понимать свои обязанности и дозволенные сферы влияния, так как в системе мышления аристократов вшито ощущение своих и чужих границ — сами не станут лезть без спросу на «чужое поле», и к себе в песочницу пустят только не без оснований.

Демократу для хорошей продуктивной работы в первую очередь необходимо чувствовать, что он не просто винтик в отлаженном механизме, а отдельный юнит со своими уникальными функциями.

Руководитель-аристократ должен понимать, что в зависимости от типа подчиненного, он будет восприниматься либо как неоспоримый авторитет по умолчанию, к которому можно и нужно ссылаться, либо как человек, который просто несёт больше ответственности в силу занимаемого положения, и решающий голос которого может олицетворять собственным положением. И чтобы он ни делал, выстроить работающую иерархию в среде демократов у него скорее всего не получится.

Процесс-Результат

Один из важнейших признаков, напрямую отвечающих за их стиль работы: поддерживать процесс или стремиться к результату.

Процессеры очень хороши в поддержании чего-либо в установленном ритме и порядке воспроизведения, причинно-следственные связи сохранены напрямую, без внезапного перескакивания с темы на тему, если что-то началось, то оно будет доведено до своего логического завершения. Выполняя какую-то однотипную работу будут нацелены на оптимизацию процесса и доведение его до полностью отработанной и отточенной методики действия, которая в последствии активно применяется без особых раздумий.

Результаторы же более приспособлены к интерактивной работе, которая требует гибкого подхода, вычленение основных тезисов задачи; они разбивают поток на составляющие части, которые могут быть расположены в любом порядке, не теряя изначально заложенного смысла.

Как известно, чтобы сохранялось рабочее настроение нужно вовремя «словить поток», и с него не слезать, доводя начатое до конца. Процессеры чувствуют деятельность как непрерывное течение событий, со своей последовательностью и технологией; им удобно работать по составленному графику, плану, расписанию.

В то же время результаторы сравнительно легко могут переключаться с задания на задание, выставляя их по приоритетности, энергозатратности и стадии готовности. Результаторам проще вести несколько проектов единовременно, не путаясь в них и успевая переключаться. Сосредоточившись на одном проекте им может показаться, что проект никуда не движется, если вчера, или неделю назад, они делали то же что сегодня, а света в конце тоннеля всё нет и нет. В таком случае неплохо разбивать задачи на этапы и подводить промежуточные итоги, чтобы была возможность продемонстрировать результат. При этом количество задач в определенном этапе должно быть фиксировано (подобная техника используется в методологии SCRUM). Таким образом работник будет знать, сколько осталось до конца текущего проекта: ещё три таска и готов. В противном случае, работа может превратиться в процесс; потеряв из виду финишную прямую, результатер опустит руки.

Процессер будет занят оптимизацией текущей деятельности, а результатор будет стремиться её завершить. Лучшим описанием деятельности через процесс будет история Тома Сойера, которого Тетя Полли заставила красить забор:

Он оглядел забор, и всякая радость отлетела от него, а дух погрузился в глубочайшую тоску. Тридцать ярдов дощатого забора в девять футов вышиной! Жизнь показалась ему пустой, а существование — тяжким бременем.

<…> Он начал думать о том, как весело рассчитывал провести этот день, и скорбь его умножилась. Скоро другие мальчики пойдут из дому в разные интересные места и поднимут Тома на смех за то, что его заставили работать, — одна эта мысль жгла его, как огнем.

<…> Мальчики ежеминутно пробегали по улице; они подходили, чтобы посмеяться над Томом, — и оставались белить забор. Когда Бен выдохся, Том продал следующую очередь Билли Фишеру за подержанного бумажного змея, а когда тот устал белить, Джонни Миллер купил очередь за дохлую крысу с веревочкой, чтобы удобней было вертеть, и т. д. и т. д., час за часом.

Приключения Тома Сойера
Марк Твен.

Том мог сосредоточиться на результате (как, наверное, и ожидала от него тетя Полли), покрасить забор к обеду, освободиться и пойти играть с ребятами. Но он избрал другой путь — вовлечь ребят в свою деятельность, сделав её максимально интересной.

И как непрямое следствие — результатер гораздо быстрее включается в работу, в то время, как процессеру необходимо время на «раскачку». Даже если кажется, что процессер час-два-день, ничего не делает, это не значит, что он не вовлечен в процесс. Он может как раз пытается в него войти. В ваших же интересах сделать так, чтобы этот процесс (работа) стал для него основным.

Позитивизм-Негативизм

Никоим образом не относится к позитивности мышления, и к пессимизму с оптимизмом вместе взятыми.

Позитивист в своём сознании выделяет какие-то имеющиеся элементы, соответствующие ожиданиям, а негативист, в свою очередь, видит отсутствие чего-то, что могло бы дополнить или улучшить имеющуюся ситуацию.

Позитивисты работают с ситуацией, которая уже есть, и в которой всё уже сложилось и свершилось, дальнейшие действия будут направлены на поддержание дел в стабильном хорошем состоянии, без сбоев.

Фермер приводит коня к ветеринару:
— Доктор, скажите, что с ним? Я ему и витамины покупаю и прививки делаю, а он всё худеет и худеет. Скажите, что с ним? Может он болен?
— А чем вы его кормите?
— Вот черт, знал же, что что-то забыл!

(анекдот)

Эта история демонстрирует мышление позитивиста: он хорошо видит то что есть,
но может в упор не замечать чего НЕ хватает в ситуации.

Негативистам же вечно для полного счастья чего-то не хватает. Как бы великолепно всё ни было, они всё-равно могут при желании выдумать как сделать ещё лучше. Негативист постоянно видит альтернативные варианты, благодаря этому многие негативисты являются перфекционистами. Они будут тщательно выполнять работу, вычесывая, вылизывая, доводя всё до идеала, но практически не смогут остановиться, пока видят что бы улучшить ещё. А идеал, как мы знаем, недостижим… Позитивист просто может не видеть этого разнообразия вариантов и будет придерживаться одного точно верного, если ему не подсказать, что что-то может быть иначе.

Признак позитивизм-негативизм чётко выражается вербальными формами. Так, например, если в офисе закончится питьевая вода, позитивист это отметит в ключе «надо заказать воду», а негативист скажет, что воды нет.
В общем, негативисты в речи чаще используют выражения с приставкой не-, или делают упор на несоответствие, а позитивисты оперируют словоформами указывающими на наличие, описывают данность.

Объективизм-Субъективизм

Впервые термин «субъективизм — объективизм» использовал французский психолог Альфред Бине в своей книге «Экспериментальный анализ интеллекта» (1903). Он заметил и описал этот призрак на примере своих дочерей — Маргариты и Арманды Бине.

Для понимания этого признака вам необходимо запастись абстрактным мышлением. Потому что, как ни крути, признак объективизм-субъективизм и его описание будут диаметрально отличаться в зависимости от того, кто его описывает — объективист или субъективист. И этот процесс подобен рассмотрению друг друга сквозь замутненное стекло.

Представьте ситуацию: вы задаете человеку вопрос. Он отвечает вам, вы понимаете что он говорит, но у вас совершенно не складывается картинка в голове того о чем он рассказывает. Вы задаете больше вопросов, пытаясь очертить для себя предмет разговора, но он как будто бы продолжает вам отвечать одно и то же.

Может с вами бывало и наоборот — вы спрашиваете человека, он вам ответил, но зачем-то продолжает и продолжает говорить. Хочется остановить его: «всё остановись, я понял», но человек почему-то продолжает описывать детали ситуации, полностью погружаясь в неё.

Знакомо, не правда ли? Эта сложность в понимании друг друга вызвана разницей поля интересов. Объективист будет пытаться максимально широко осознать ситуацию, собирать сопутствующие к ней данные. Субъективист скорее выделяет в ней основную область интереса и работает с ней, углубляясь и достраивая к имеющимися у него сведениям выводы и идеи.

Можно сказать, что объективист копает вширь, а субъективист копает вглубь.

С точки зрения объективиста, субъективист мало говорит о реальных деталях ситуации, скорее — о своём впечатлении от них. Объективист хочет рассмотреть ситуацию с разных точек зрения, понять все влияющие на неё факторы. Недополучая этой информации он быстро теряет интерес к рассказу — вместо ожидаемой трехмерной модели в голове появляется только схематичный рисунок на бумаге. Объективист не понимает как идеи могут существовать отдельно в вакууме. Для их осознания объективисту нужен контекст, ситуация или пример, в которых эти идеи проявляются.

Соответственно, убеждает объективист фактами — «вот вам вся необходимая информация, а выводы делайте сами». Таким образом он как бы подводит слушателя к выводу, выстраивая всё так, чтобы этот вывод был однозначен.

С точки зрения субъективиста непонятно зачем нужно это нагромождение информации. Он пытается получить более глубокий анализ ситуации, но вместо этого получает набор сухих поверхностных данных, будто полуфабрикат. Зачем говорить о малозначительных фактах, в информационную эпоху мы и так перегружены лишними знаниями, давайте говорить по сути. О смыслах. Именно так же он и будет выстраивать свое повествование.

Как видим ключевым маркером этого признака в речи может быть обилие фактической информации. Но тут важно учитывать фактор профессии. Конечно, субъективист-журналист будет рассыпаться разнообразными фактами, он работает с ними каждый день, но вряд ли будет приводить примеры из смежных областей (он копает вглубь, а не вширь), и вряд ли будет приводить конкретные примеры. В то же время, даже если объективист говорит абстрактно, об идеях, у него каждую идею иллюстрирует конкретный пример. Чтобы разобраться кто же перед вами можно попросить его привести пример подтверждающий эту идею. Если пример будет максимально соприкасаться с жизнью и отталкиваться от уже существующих условий — перед вами объективист, и так же, если приведённый пример начинается с «а если…» и больше напоминает соображения на тему — вы имеете дело с субъективистом.

Попробуем рассмотреть как эта разность в мышлении может проявляться в компании. Можно представить как может развиваться конфликт объективиста и субъективиста на уровне директора компании и его подчиненного. При условии, что оба увлечены своим делом, конечно же.

Сотрудник-объективист будет стараться понять и вникнуть во все сферы деятельности компании. Он это делает для того, чтобы лучше осознать то чем он занимается, попробовать рассмотреть ситуацию с другого ракурса, предлагать и внедрять новые идеи в развитии бизнеса. Начальник-субъективист будет считать, что его подчиненный занимается чем-то не тем. «Занимайся своим делом!» — скажет субъективист и это будет первый шаг к тому, чтобы расстаться со своим сотрудником. Думаю, не стоит и говорить, как подобная реакция начальства может демотивировать работника. На месте начальника — постарайтесь давать сотруднику более полную информацию и поощрять его интерес к общему делу. Если он досконально поймет сферу в которой работает, он будет максимально заинтересован в том, чтобы реализоваться в этой сфере. Он будет мотивирован в работе на вас и ваш бизнес.

Теперь давайте представим как будет выглядеть обратная ситуация, начальник-объективист и подчиненный-субъективист. «Этот тип какой-то очень странный» — думает начальник, глядя на субъективиста. «Мне кажется он работает у меня исключительно ради денег. Он приходит утром, уходит вечером, просто что-то делает, но его совершенно не волнует наш бизнес. Я ему рассказываю о том как всё работает, а он только кивает головой, слушает меня кое-как. Я хочу чтобы мои сотрудники интересовались делами компании, болели за неё, проявляли инициативу, а не просто протирали штаны сидя в офисе!» В этой ситуации начальник выдал слишком однобокую оценку, основанную на своем восприятии. Начальник про себя думает: «да я бы на его месте…» и подобная мысль является одним из ключевых фактором в конфликтах между людьми, мы почему-то представляем, что постоянно общаемся со своими копиями, вместо того, чтобы принять тот факт, что мы функционируем по-разному. Субъективист будет добротно и качественно выполнять свою работу, улучшая свои навыки и развиваясь в сравнительно узкой сфере, при этом проникая в тонкости её работы. Ему не хочется отвлекаться на задачи не связанные с его деятельностью.

Для объективиста характерно стремление объять необъятное, подвести весь осознанный им мир под общий знаменатель. Объективисту, чтобы выдать оценку факту, будь то ситуация, действие, что угодно, необходимо согласовать его практически со всем, рассмотреть со всех точек зрения, покрутить, повертеть, подышать, полизать… Таким образом объективист будет стараться выдать свое непредвзятое мнение. Вот что говорит о своих идеях известный философ Нассим Николас Талеб:

Какие-то авторы выдвигают теории относительно того, откуда взялись мои идеи, словно люди читают книги, а потом придумывают идеи. Этим авторам и в голову не приходит, что на самом деле все может быть ровно наоборот: люди ищут книги, которые подкрепляют придуманные ими теории.

Нассим Николас Талеб
Антихрупкость

Объективист постоянно соотносит свои идеи с выводами других людей и если он находит в обществе сопротивление, он или будет искать те факты или тех людей, кто подтвердит его догадки, или же откажется от своих идей. В Антихрупкости Талеб противопоставляет свои идеи бытующим, общепринятым парадигмам, а также призывает в защитники к себе известных философов древности, современных мыслителей и даже вымышленных персонажей. Всё ради того, чтобы подать идею максимально непредвзято. Посмотрите, я рассмотрел этот вопрос со всех сторон!

Стоит ли говорить, что субъективиста такие мелочи совершенно не волнуют? Идея она хороша сама по себе и он не будет натягивать её на общество, исследовать разные области знаний, впихивать её в контекст. Мнение субъективиста предвзято и это его абсолютно честная позиция. Да, он так считает, да, это его личное мнение. Возможно это мнение разделяют другие, очень авторитетные люди (добавим аристократию), которые тоже высказывали подобные идеи. В таком случае отличие субъективиста от объективиста заключается в том, что объективист используя цитаты, ссылаясь на других людей, вряд ли будет всецело полагаться на их авторитет. Он набирает цитат, чтобы давить количеством, разносторонностью.

Где субъективное мнение может быть лучше объективного? Представим ситуацию, девушка показывает парню нарисованную ею картину. Объективист применяет один критерий оценки и для него картина девушки и картина, выставленная в Лувре оценивается по одному принципу. И тут же начинаются терзания. С точки зрения исскуства картина -- шлак. Но сказать так девушке нельзя. Но если сказать, что картина хорошая, то девушка будет жить по инерции, думая, что она теперь художник. И потому стараясь выдать свою оценку объективист скорее ответит амбивалентно: «картина хороша, как для тебя, но ты же понимаешь, тут есть недочет и тут, и сюжет достаточно банален, словом тебе есть к чему стремиться». Не лучшая похвала, правда? Для субъективиста такой вопрос не возникает: «картина замечательная» — ответит он, его же не спрашивали является ли это искусством, или достойна ли эта работа выставляться в Лувре.

Для объективиста весь мир является одним большим и неделимым. Объективным.
Для субъективиста — совокупностью субъективных точек зрения. Именно поэтому между этими двумя типами часто возникают конфликты. Объективист пытается донести до оппонента нечто очевидное, факт, независящий от представлений о нем. Но если оппонент — субъективист, то для него это будет лишь еще одна чья нибудь точка зрения, над которой он подумает и может с ней не согласится.
В худшем же случае, субъективисту может показаться, что его собеседник пытается навязать ему свою точку зрения прикрываясь какими то объективными истинами и он резко пойдет в отказ.

Можно предположить, что субъективисты будут более успешны в дисциплинах требующих абстрактного мышления: философия, математика в то время как объективисты ту же математику воспринимать скорее в контексте физики или компьютерных наук.

Решительность-Рассудительность

Решительным свойственно мгновенно принимать решение и действовать, не сильно распыляясь на сопутствующие варианты и детальное долгое раздумывание над оптимизацией своих действий. Чем дольше будет откладываться реализация, тем меньше шансов, что решительный сделает хоть что-нибудь, такие люди склонны к модели «сказано — сделано», и в этом они правы — меньше риск забросить что-то в долгий ящик.

Но у такого подхода есть и свои негативные стороны:

Зачастую активность руководителей и сотрудников приобретает черты суеты. Их действия можно описать формулой «Готовься, пли, целься!». Им кажется, что действовать — куда важнее, чем рассуждать о приоритетах. В результате получается, что умные и талантливые люди тратят кучу времени на работу, которая не только не ведет к достижению приоритетных целей, но и не позволяет им вести сбалансированную жизнь.

Extreme Productivity: Boost Your Results, Reduce Your Hours
Роберт Поузен. На пике возможностей

Рассудительные же предпочитают появившуюся идею оценить, повертеть немного в голове, с кем-то обсудить и выгулять где-нибудь в красивом месте под приятную музыку, тогда мысль расцветает, раскрывает все свои грани и может начать реализовываться. Пусть это происходит несколько дольше, чем у решительных, но зато больше шансов, что принятое решение будет достаточно взвешенным и продуманным. В общем, «Семь раз отмерь, один — отрежь».

Внешне решительные выглядят гораздо более собранными, мобилизованными. Могут работать под стрессом. Они постоянно готовы действовать, в случае чего могут нагрубить или даже вступить в драку. Решительным гораздо более свойственна резкость и категоричность мышления: этот человек хороший, а этот — мудак. Они не любят полумер: «друзья или враги», «идти вперед или сдаваться». Всё потому, что решительные не терпят неопределенности. Не стоит понимать, что решительные обязательно вспыльчивые, это далеко не так. Но если решительного вывести из себя — он вам ответит по закону, по третьему закону Ньютона, а может и сильнее.

Рассудительные, напротив, выглядят расслабленно, будто на отдыхе. Принимать решение им сложнее. У них гораздо более размыты категории «хорошо» и «плохо», «добро» и «зло», ведь если задуматься, всегда можно найти какие-то усредненные варианты, найти хорошие стороны в плохом человеке, или наоборот. Если начальник накричал можно, конечно, нагрубить ему в ответ и уволиться, но прежде чем это делать надо оценить все плюсы и минусы этого решения…

Беспечность-Предусмотрительность

Беспечным проще и эффективнее совершить действие навстречу цели и дальше по ситуации добирать ресурсы, которые достаточно гибко открываются и встраиваются в дальнейшую жизнь. Любые попытки просчитать всё до конца беспечным типом можно сразу же свести к нулю — невозможно предугадать куда в следующий момент занесёт, что найдётся, и какая очередная идея осенит светлую голову. А тратить энергию на продумывание, а потом перепланирование получается неэффективным.

В то же время, предусмотрительными продумывается всё досконально (при чём, это не составляет труда), в некоторых случаях даже пошагово.
Допустить элемент неопределенности можно, но это будет всё время сидеть червячком в сознании и сигнализировать о наличии слепой зоны, которая выбивает почву из-под ног и не даёт уверенно шагать вперёд.

Разница представителей этого признака заключается в реакции на любые ситуации, с которыми они сталкиваются. Беспечные склонны акцентировать свое внимание на элементы и обстоятельства, которые для них являются новыми и незнакомыми, чтобы отталкиваясь от них корректировать свои действия. Предусмотрительные ищут что-то знакомое, что было и раньше и по аналогии со своим предыдущим опытом выстраивают свою линию поведения. Оба типа мышления имеют свои неоспоримые преимущества и оба, в свою очередь, могут сыграть злую шутку. Беспечные ловко отсекают обстоятельства, влияющие на ситуацию и способны подстраиваться под новые правила игры. Это делает их достаточно гибкими. Но в действительно шаблонных ситуациях, где новые обстоятельства незначительны, беспечные могут тратить время и ресурсы на изобретение велосипеда в тысячный раз.
Предусмотрительные же щелкают знакомые ситуации как орешки, ведь с опытом к ним приходят и новые шаблоны действий на случай чего. Но есть опасность, что такой предусмотрительный может отмахнуться от решающих новых обстоятельств, как от чего-то несущественного и аукнутся это может очень больно. Не в этом ли причина многих экономических кризисов?

Как же быть предусмотрительным или в беспечным в бизнесе? Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон в своей книге Rework настаивают на эффективности «беспечного» подхода:

«Действовать по обстоятельствам — это нормально. <…> Перспектива работать без плана может показаться пугающей. Но слепое следование плану, не имеющему ничего общего с реальностью, должно пугать еще больше.»

Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон
Rework. Бизнес без предрассудков

В то же время, классический подход требует основательности в принятии решений. Излишняя беспечность может привести к катастрофе. О Коннэл Фергус в книге «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» рассказывает историю двух руководителей: Амундсена и Скотта, нацеленных на покорение Южного полюса. Как мы знаем, один из них оказался более успешен чем другой. Среди множества причин важно выделить то, как они подходили к планированию:

Скотт поместил одну тонну запасов на пути, которым он собирался следовать к полюсу. Эти склады были отмечены снежными пирамидами и одиночными сигнальными флагами. Скотт позволил запасти ровно такое количество продовольствия и топлива, в котором он нуждался. Когда в последний момент он увеличил число людей в группе, идущей к полюсу, с четырех до пяти, это нарушило все его расчеты. Чтобы решить эту проблему, был поспешно составлен новый план, однако Скотт и его компаньоны умерли от голода, цинги (вызванной недостаточностью витаминов) и болезней.

Амундсен поместил четыре тонны запасов по пути. Его склады были обозначены наборами сигнальных флагов, расположенных по радиальным направлениям от склада. К каждому сигнальному флагу была прикреплена записка с указанием расстояния от склада и направления движения от него. По возвращении из экспедиции люди Амундсена прибавили в весе и оставили за собой на складах две тонны продовольствия.

О Коннэл Фергус
«Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля»

Если у вас нет возможности пополнять ресурсы в пути, беспечный подход не для вас. И тут гораздо выгоднее быть предусмотрительным. С точки зрения бизнеса всегда важно как минимум подумать о возможных рисках, оценить необходимое время ресурсы, постоянно понимая, что любой анализ никогда не будет точен, пока не пройдет проверку реальностью. Опыт — страшная штука. Он позволяет делать вещи, не включая мозг.

Уступчивость-Упрямство

В общих чертах — «уступчивые» люди чаще склонны менять свои цели, в то время как «упрямые» — к поиску новых ресурсов для достижения цели. И сразу отметим: это не значит, что упрямые — сильные волевые личности, а уступчивые бесхарактерные приспособленцы. В основе этой дихотомии лежит принцип личных ценностей. Победа — вещь относительная. Упрямым просто не свойственно менять свои желания и трудно достижимая цель может даже стать для них более привлекательной. Уступчивые считают бессмысленным принципиальное движение к цели, если сама цель уже не привлекает. Можно сказать, что для уступчивых важна сама цель, а для упрямых — путь её достижения.

Уступчивый психотип будет стремиться к получению своей вожделенной цели, и плевать каким путём. Упрямому же важно не только заполучить желаемое, а ещё и тем путём, который приглянулся.

Подводные камни могут ждать как тех, так и других. Уступчивым следует остерегаться слишком частой смены направлений, это может привести к тому, что они просто запутаются в собственных желаниях и вообще не будут ничего делать. Упрямые могут оказаться тем самым анекдотичным бараном в чистом поле, который нашел одно единственное дерево, уперся в него и стоит. И при этом смотрит свысока на всех, кто это дерево обходит.

Уступчивый из собеседника вытягивает то, что ему нужно и делает из этого совершенно свои выводы, соотнесённые с личным багажом знаний. Уступчивые могут озадачиться чужой необходимостью, включиться в активную помощь и начать курировать чужую задачу. Упрямый наоборот, будет набрасывать собеседнику свои идеи и пытаться заинтересовать его своим делом.

Уступчивые могут делать чужие цели своими, а упрямые стараются навязывать свои цели другим.

Как же тогда управлять ими? Непросто, но рецепт есть. Уступчивые более восприимчивы к прямому приказу — возьми и сделай, им нравится, когда из многообразия путей им дают один конкретный вариант. В то время упрямый попросит чтобы вы ему объяснили почему он должен озаботиться задачей (да, может вы начальник и платите ему зарплату, но всё равно, соизвольте-с), расписать, что будет хорошего если он выполнит вашу просьбу. Вашей задачей будет обосновать, почему это необходимо и почему лично он будет в этом заинтересован. Ведь это именно благодаря его стараниям компания сможет открыть новое направление, бизнес получит инвестиции, а сам он (может быть) получит новую кофеварку в офис. Таким образом упрямого нужно вовлечь в свой процесс, указать на свои цели. И не обязательно его мотивировать деньгами, или чем-либо материальным, чувство самореализации, соучастие в общем деле тоже будут работать. В неформальной просьбе упрямый будет пользоваться принципом «пусть делает тот, кому нужнее», например:

Сотрудники: почините в офисе отопление, нам холодно!
Начальник: вам холодно, вы и чините, могу выделить вам деньги, но мастера ищите сами.

Но ни в коем случае не перепутайте уступчивого и упрямого! Если вы долго будете расписывать уступчивому как «наши корабли бороздят просторы космоса», он послушает вас с заинтересованным видом, но так и не поймет: а делать то что? Ему надо без лишних слов выдавать прямой и понятный приказ. Как в армии. «От меня и до обеда». Если будут вопросы, или возмущения, возможно он упрямый и задача потребует более продуманной аргументации.

Вне зависимости от того просите вы коллегу или подчиненного вы заинтересованы в том, чтобы ваша просьба была выполнена с минимальными издержками. А потому вам необходимо уметь объяснять задачу самым доступным для них образом.

Подход (Планирование)

Люди по разному определяют свои цели, по разному готовятся к ним, и по разному их достигают. Посмотрим какие паттерны в нашем мозгу влияют на наш стиль в решении задач.

• Стратегия-Тактика
• Квестимность-Деклатимность

Стратегия-Тактика

У всех есть цели в жизни, и каждый к чему-то стремится, но вот в том КАК стремится — есть разница. Тактик знает, что ему что-то нужно, но в большинстве случаев довольно смутно представляется что именно это должно быть, и если ему сформулировать цель — найдёт идеальный путь для достижения оной.

«Наметьте свои цели» — говорят тренеры по продуктивности — «Учитесь расставлять приоритеты» — добавят они и проведут серию тренингов и вебинаров, казалось бы по столь простому вопросу. Но умение расставлять приоритеты кто-то умеет благодаря врожденному свойству, а кто-то учится этому всю жизнь. Каждый из нас, наверное, хоть раз в жизни пользовался различными персональными системами ведения задач, такими как Todoist, Wunderlist и другими. Допустим, вы добавите в список задачу «прочесть 10 книг за месяц», но в процессе выполнения заметите, что вам читать их скучно и время можно потратить на что-то более интересное, вы так и забросите свою цель. И возможно правильно сделаете, может вместо прочтения книги вы пойдете на вечеринку и познакомитесь с человеком уже читавшим нужную вам книгу и он вам перескажет её в деталях. Возможно это и не соответствовало вашему внутреннему порыву, вы не чувствовали в этом реальной необходимости. Итак, среди нас есть стратеги — наметив цель, они видят её как целостную картинку и стремятся к её достижению, чтобы явь сделать былью. И есть тактики — в их голове настолько много таких картинок, что им очень сложно выбрать, что же из этого всего важнее. Таким образом стратег гораздо более успешен в расстановке приоритетов, а тактик лучше видит различные возможности. У тактика действительно могут возникнуть проблемы с расстановкой приоритетов, всё кажется одинаково важным и необходимым. Единственный совет, который мы можем дать тактикам — попросите друзей стратегов помочь вам расставить приоритеты, их советы могут быть крайне полезными.

Стратег в курсе того, что именно ему нужно, открытым остаётся вопрос — где, или как это взять?

Стратег может обозначить предмет, требования и ожидания от предприятия, например — очертить те границы, которые должен охватить проект и даже его целевую аудиторию. В общем, все те положения, которые должны быть неизменными и ясными. С точки зрения развития крупного бизнеса, крайне необходимо быть стратегом, быть визионером. Стратег знает что он хочет увидеть на выходе, не важно сколько ресурсов и времени на это потребуется. Проблемы начинаются тогда, когда картинка в голове стратега не соотносится с реальностью.

Опираясь на идею и информацию, которой он располагает, тактик может выстроить путь достижения и приложить усилия именно в те сферы, которые первостепенно этого требуют. Более гибкая система мышления позволяет быстрее менять приоритеты и достигать поставленных целей не в один присест, а в несколько этапов, по ходу дела затрагивая всё, что может пригодиться сейчас и в дальнейшем.

Тактика — необходимая черта для ведения бизнеса в стиле стартап. Особенности стартап культуры постулируют необходимость постоянно изменять продукт и бизнес, называя это термином pivot. Об этом пишет Эрик Рис в своей книге (а также в методологии) Lean Startup:

Pivot — не просто возможность измениться. Как вы помните, это — осо­бый вид структурированных изменений, нацеленных на то, чтобы прове­рить новую фундаментальную гипотезу о продукте, бизнес-модели и меха­низме роста. Это и есть суть системы «экономичный стартап». Именно это помогает компаниям, следующим принципам «экономичного стартапа», выстоять перед лицом трудностей: если мы ошиблись поворотом, у нас есть все необходимые инструменты для того, чтобы выяснить это, и до­статочно сил, чтобы найти другой путь.

Эрик Рис
Lean Startup: Бизнес с нуля

Стратег (а тем более упрямый стратег) гораздо менее гибок в подобного рода изменениях. Ему сложно принять, что основная идея будет подвержена изменениям, он готов идти сквозь огонь, воду и медные трубы, чтобы достичь вожделенной цели. Если целью стратега будет развитие бренда, сохранение производства, сети распространения, сотрудников, конкретных клиентов, красивого логотипа, то его компания может быстро разориться из-за волатильности рынка. В то же время тактик может сделать совершенно неожиданный для всех поворот, например, бросит все и уедет сажать бананы в Новую Гвинею.

Стратегу будет важно, чтобы в итоге получилось именно то, что планировалось и ожидалось, а тактику — оптимальный путь достижения цели и ресурсы, которые были при этом затрачены и получены.

Рабочие взаимоотношения тактиков (с позиции заказчик-менеджер, например) будут сильно затрудняться тем, что оба они не знают каким в итоге должен получиться результат их сотрудничества, и обсуждения могут превратиться в переливание из пустого в порожнее, растянуться на недели которым нет счёта, и в итоге оба рискуют остаться недовольными — сформировать чёткое видение не сможет ни один.
Зато взаимодействие стратег-тактик имеет куда больше шансов на жизнь потому что стратег довольно точно представляет что он хочет видеть по завершению работ, а тактику не сложно подстроиться и менять свои подходы в реализации ориентируясь по тем моментам, которые стратег обозначил как приоритетные.

В общем стратегия это прописанные достижения, которые нужно совершить, а тактика — умение разделить эти массивные задачи на несколько подзадач, которые будут приближать к выполнению основной.

Конечно, у всех есть свои цели, у всех могут быть свои глобальные цели. Но в своих целях стратеги безальтернативны — они хотят чего-то именно в том виде, в котором решили, тактики проще переключаются и поддаются варьированию.
Наводящими вопросами о целях и попытками их «расшатать» можно определить стратег человек. или тактик. Стратег будет достаточно неукоснительно стремиться к желаемому, а тактик, вполне возможно, переключится на новую цель.